Você já deve ter ouvido a frase: “A cultura devora a estratégia no café da manhã”, ou alguma variação dela. E imediatamente pensou em Peter Drucker, conhecido escritor e consultor sobre a gestão moderna.
Um fato interessante: Drucker nunca falou ou escreveu esta frase, que foi popularizada por volta de 2006, depois da morte de Drucker, quando um executivo da Ford a utilizou em uma peça de comunicação corporativa.
Independentemente do autor, esta frase se tornou um clichê no mundo dos negócios.
Na prática, o que esta frase pretende, é que sempre que vemos uma estratégia fracassar, atribuímos boa parte deste fracasso à cultura organizacional. E isso acontece, na maioria das vezes, quando a liderança da organização pretende implementar mudanças. Qualquer mudança que promova um funcionamento ou caminho diferente para a organização.
Esperamos que a estratégia nos diga o “o que” e “para onde” a empresa quer ir. O “como”será isso depende da cultura. O desalinhamento entre as duas gera atrito, retrabalho e resistência.
Nos campos da antropologia e da sociologia, cultura é entendida, de forma bem resumida, como o conjunto de valores, crenças, normas, símbolos, linguagens, práticas e significados compartilhados por um grupo. Então, não falamos apenas de comportamento, mas, principalmente do contexto simbólico que dá sentido aos comportamentos de um grupo e/ou de cada indivíduo que pertence a este grupo.
Já a cultura organizacional pode ser entendida como um recorte dessa definição mais ampla, aplicada ao contexto de uma empresa. É o conjunto de valores, normas e práticas que orientam a forma como as pessoas interagem dentro da organização e com o ambiente externo.
Assim como na cultura social, ela é transmitida por narrativas, rituais, símbolos e exemplos. Ela molda — e é moldada por — experiências passadas, histórias de sucesso e fracasso, decisões estratégicas e, sobretudo, pela liderança.
Então, como acontece o banquete indicado em nossa frase?
A nossa frase apócrifa não implica que a estratégia seja irrelevante, mas que sua execução precisa estar alinhada ou adaptada à cultura vigente. Estratégias que desconsideram os valores e hábitos profundamente enraizados na organização tendem a encontrar resistência, sabotagem passiva ou simples desinteresse.
Por outro lado, uma cultura que favoreça aprendizado contínuo, inovação e colaboração pode acelerar a implementação de novas estratégias e gerar vantagem competitiva sustentável.
E as pessoas?
Sempre me chama a atenção que quando estudo sobre cultura organizacional, falamos em valores, rituais, símbolos, normas e por aí vai, mas pouco falamos de pessoas. Como se os elementos da cultura existissem em um ambiente etéreo. Vejo poucas avaliações sobre os papéis, responsabilidades e motivações das pessoas para que os elementos constitutivos de uma cultura sobrevivessem e como são transmitidos.
Precisamos considerar a existência de cada indivíduo em um time e de cada time na constituição de uma empresa. E essa existência deve considerar elementos como a clareza de seus papéis e responsabilidades, o significado que cada um atribui ao seu trabalho, suas motivações e, na minha opinião, principalmente, a confiança que cada indivíduo tem em seu ambiente de trabalho. A confiança em seus pares, líderes, subordinados.
Me parece que, em ambientes de alto grau de confiança, a proposição de novos métodos, modelos, rituais, normas, prioridades e outros elementos que podem ser alterados com novas estratégias tem mais facilidade de aceitação e implementação, sobrepondo ou complementando aqueles que caracterizam uma cultura em um momento determinado. Acredito que a liderança tenha um papel importante nesse processo de adaptação cultural. Afinal, se a estratégia é a direção, a cultura é o caminho. E a liderança é quem deve construir e manter todos na mesma estrada.
O papel da liderança na adaptação cultural
Enfim, para conduzir as pessoas na direção desejada, garantindo uma eficiente adaptação cultural, entendo que a liderança precisa:
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Conhecer a cultura vigente
Compreender os valores e comportamentos que realmente orientam as ações das pessoas, indo além dos documentos formais ou do “código de conduta” oficial. Cuidado para não cair em armadilhas como a da nossa frase, acreditando em algo que não é fato.
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Comunicar um propósito claro
Conectar a estratégia à identidade organizacional, mostrando como mudanças propostas preservam ou reforçam valores centrais. A definição clara do caminho para o novo evita inseguranças e impede que as pessoas permaneçam presas à situação atual.
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Modelar comportamentos desejados
Líderes são “portadores simbólicos” da cultura. Suas ações têm mais peso do que discursos e slogans. Seja o exemplo.
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Gerenciar transições culturais
Introduzir novos elementos culturais de forma gradual, utilizando rituais, símbolos e histórias para legitimar a mudança. Mudanças precisam de tempo. As pessoas precisam se sentir seguras no “novo lugar”. Muitas mudanças propostas de uma vez, imobilizam.
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Equilibrar continuidade e renovação
Preservar valores essenciais enquanto adapta práticas para responder a novas demandas do mercado e da sociedade. Evite rupturas drásticas, radicais.
Líderes que compreendem essa lógica podem transformar a cultura organizacional em um motor de execução estratégica, em vez de vê-la como barreira. A chave está em reconhecer que, assim como nas sociedades, mudar a cultura requer tempo, narrativa e exemplo.
Quando cultura, estratégia e liderança caminham juntas, a organização não só atinge seus objetivos, mas se torna mais resiliente, engajada e preparada para o futuro.
Com clareza na definição de papéis e responsabilidades e com exemplo de comportamentos, você vai conseguir mostrar o alinhamento entre falas e ações. Isso vai ajudar a criar um ambiente com segurança psicológica e confiança para que as pessoas se movimentem na direção desejada.
E aí, vai contar com a cultura para a refeição completa.
